Em Shopping Centers diferentes, de empreendedores diferentes, em mercados e cidades diferentes, conseguimos ficar um grande período (dois anos e meio) com o mesmo valor nominal de despesas de condomínio. Após trinta meses, fizemos um reajuste igual a um terço da inflação do mesmo período.

Foi uma vitória e tanto. Exigiu muito planejamento e muito conhecimento das instalações dos empreendimentos. Mais uma vez foi fundamental o engajamento da equipe. Equipe formada por profissionais experientes e que sempre se mantiveram atualizados e, principalmente, abertos a avanços tecnológicos, à melhoria de processos, e à criação de métricas para acompanhamento das mudanças propostas. Eficiência era a palavra de ordem.

Nas reuniões de planejamento, envolvendo os profissionais de todos os escalões, as palavras que mais se ouvia eram: “porquê se faz isso?”e “como se faz isso?”. Absolutamente todos os conceitos, procedimentos, fórmulas, métodos, prioridades, hierarquia, foram questionados exaustivamente. As mudanças, e foram muitas, foram aprovadas em conjunto e inseridas no contexto das operações do Shopping Center. Com a aprovação geral, a responsabilidade era de todos, e ao mesmo tempo, todos se sentiam com liberdade e encargo de sugerir novas alterações e correções.

A sinergia entre os departamentos possibilitou a melhoria de procedimentos, a não duplicidade de atribuições, o não retrabalho, e ainda proporcionou uma grande aproximação entre as equipes. Um pequeno exemplo dessa aproximação foi a mudança de atitude da equipe de limpeza, que não mais se sentia “repreendida” quando uma solicitação exigia o refazimento de alguma tarefa. Pode parecer pouco, mas dentro de uma equipe numerosa é comum esse tipo de incômodo, diminuindo o comprometimento das pessoas.

De nada adiantariam as mudanças sem medições, e sem as devidas correções de rumo no tempo correto.  A criação de métricas foi fundamental para o sucesso. Feitas a partir de procedimentos técnicos e de sugestões dos que operavam diretamente as ações, eram sempre analisadas e muitas incorporadas. Sempre valorizados, esses operadores eram estimulados a dar ideias e nenhuma deixou de ser avaliada. Tanto nos procedimentos como nas métricas, inúmeras mudanças nasceram e foram implantadas a partir daqueles que estavam no que chamamos de “chão de fábrica”.

Não houve nenhum milagre, nenhum “ovo em pé”, nenhum segredo. Apenas clareza dos objetivos e certeza de onde era necessário chegar. O esforço para identificar, enfrentar e modificar o que estava inadequado. Persistência para não fazer concessões nos planos traçados. Além disso, muito conhecimento, planejamento e engajamento. E muito trabalho.